être obligées de faire à terme), elles n’auraient plus à
entretenir qu’un seul bureau d’étude, un seul service
informatique, un centre administratif, un circuit de distri-
bution, un fauteuil de président. Le coût unitaire d’une
automobile s’en ressentirait vite. La compétitivité inter-
nationale de la firme également.
Mettre en commun tout ce qui peut l’être est le principe
de base de l’intégration et de la productivité de toute
entreprise. L’informatique et la télématique offrent
aujourd’hui des possibilités sans limites. Et la course à
l’intégration pourrait bien aboutir à une généralisation de
l’« oligopole » mondial dans à peu près tous les secteurs
économiques : un nombre de fabricants d’automobiles,
d’ordinateurs ou de téléphones limité à deux ou trois
pour toute la planète.
Le système atteint toutefois ses limites dans les entreprises
de service spécialisées dans la maîtrise d’un savoir-faire
extrêmement spécifique qui ne peut se valoriser à
meilleur compte qu’en se laissant dévorer par un monstre.
Des exigences de flexibilité ou de réactivité extrême
peuvent imposer également le maintien d’une taille
modeste : plus un empire est grand, plus il risque d’être
paralysé par ses exigences de cohérence interne. Le
Luxembourg est tellement plus facile à gouverner que la
Chine… ou la France ! Entre l’intégration interne (cohé-
rence stratégique) et l’intégration externe (adaptation aux
incohérences locales du marché), il faut apparemment
choisir (ou inventer des compromis).
La productivité d’une entreprise croît donc jusqu’à
une certaine taille, au-delà de laquelle elle se renverse et
diminue. Le problème est donc dans l’absolu d’identifier
ce point et d’y stabiliser l’entreprise. Puis de créer ailleurs
une entreprise indépendante.
Cette vision binaire des choses fait l’impasse une fois de
L’art de démotiver ses collaborateurs
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