Le second scénario prend appui dans les plans de déve-
loppement de l’entreprise sur le potentiel génétique des
collaborateurs en place. Au service de cette démarche,
trois techniques peuvent être très payantes :
Institutionnaliser, deux fois par an, avec chacun de
ses collaborateurs, non pas un « entretien d’évaluation »,
mais un « entretien de synthèse », c’est-à-dire une
discussion ouverte et franche avec un collaborateur sur
ses aspirations quant à la tâche et les possibilités de
l’entreprise ou du marché.
Privilégier dans l’entreprise des statuts comme le
« free lance » (partenaire individuel extérieur) ou la
« vacation » (salarié payé à l’heure), sans oublier de
compenser la réduction de la sécurité par une augmen-
tation de la rémunération finale.
Ces statuts favorisent l’exploitation totale des ressources
personnelles.
Instaurer un « organigramme horizontal » où les
liens fonctionnels prennent la place des traditionnels
liens hiérarchiques.
Ce type d’organigramme est rendu aujourd’hui techni-
quement possible par le biais des nouvelles possibilités de
télécommunication informatique (travail de groupe à
distance, messageries électroniques, travail à domicile ou
itinérant par le biais d’un ordinateur portable équipé
d’un téléphone mobile selon la norme GSM). Plus il y
a d’autorité, plus il y a d’ordre. Mais plus il y a de
gaspillage, aussi. Or, comme aujourd’hui l’ordre peut être
aussi donné par les ordinateurs couplés aux téléphones,
les organigrammes en forme de Tour Eiffel ne présentent
plus que des inconvénients.
Si, au contraire, vous souhaitez rester, envers et contre
tout, une sentinelle indéfectible de la tradition, une
série d’astuces vont vous permettre de vous « libérer »
rapidement de vos collaborateurs :
L’art de démotiver ses collaborateurs
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