1)
On fixe des objectifs.
2)
On définit les postes nécessaires.
3)
On recherche des profils qui s’accommodent, en termes
de capacité, des exigences de ces postes.
Si les personnes embauchées ont des talents (et ils en
ont presque toujours) qui ne sont pas nécessaires à l’exé-
cution correcte de la tâche, on les ignore purement et
simplement.
Or, ces talents inexploités, dont l’exploitation serait
souvent gratuite pour l’entreprise, représentent en
valeur ajoutée potentielle souvent cinq ou dix fois celle
des talents utilisés. Par ailleurs, l’individu sollicité à plein
est souvent bien plus motivé que lorsqu’on ne lui confie
que des routines. D’une pierre, il est aisé de faire ici deux
coups. En demandant à la standardiste d’utiliser ses
qualités de contact pour faire de la prospection commer-
ciale ou à l’employée dont le flair humain est légendaire,
de participer aux entretiens de recrutement, non seule-
ment on en fait plus avec ce que l’on a, mais en plus on
motive, on responsabilise, on fidélise ses collaborateurs.
D’où la philosophie de l’organigramme à l’envers, qui lui
aussi procède en trois étapes :
1)
On fait le point sur les ressources de chacun de ses
collaborateurs, non seulement en termes de compétences
au sens large, mais aussi en termes de personnalité.
2)
On se met à rêver pour chacun d’eux à des postes où
leur potentiel serait sollicité au maximum.
3)
On redéfinit, à partir de là, des projets parfois inatten-
dus pour l’entreprise, en veillant toutefois à préserver la
cohérence de son propre projet.
Les hommes sont comme des grandes plantes. Ils sont
destinés à croître et à fleurir selon une loi qui leur est
et de saborder son entreprise
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